Un director de orquesta dirige a los músicos a su cargo para recrear la obra de un compositor de la manera más apropiada. Roberto Serra, experto en estrategia empresarial en América Latina y expositor de la conferencia “Reflexiones Empresariales CEO 2025: Reescribiendo el futuro: CEOs, IA y el Perú” que organizó ESAN Graduate School of Business, explica que esta disciplina encierra lecciones que pueden ayudar a los directivos empresarial a superar un escenario marcado por la incertidumbre económica y el aceleramiento de la transformación digital.

Usted ha trabajado con líderes de distintos sectores, en contextos turbulentos y transformadores. Si pensamos en una empresa como una orquesta, ¿qué elementos de esa metáfora le parecen más reveladores para entender el rol actual de un líder?

La capacidad de poder trabajar juntos, como sucede también en las orquestas. Si cada músico interpreta una melodía distinta, la orquesta sonará mal. En una empresa, si cada área trabaja por su cuenta, de manera aislada, es imposible lograr un buen resultado.

En un entorno donde la inteligencia artificial automatiza decisiones y tareas, ¿qué espacio le queda al director de orquesta humano?

La inteligencia artificial nos brinda muchos datos, pero los humanos podemos generar otro tipo de elementos necesarios en una organización, más importantes que la información. Por eso hay que estar muy preparado y apostar por la transdisciplina, es decir, comprender muchas disciplinas para definir con claridad el rumbo a seguir, inspirarse y crear propuestas diferentes al resto. Si dejamos que una inteligencia artificial asuma el mando de la orquesta, obtendremos un sonido robótico, sin sensibilidad ni pasión, incapaz de transmitir todo lo que deseaba el compositor.

¿Cree que las crisis económicas y políticas funcionan como una especie de disonancia armónica que podría enriquecer la melodía empresarial?

Una crisis puede considerarse una disonancia que, al final, puede resultar positiva para la empresa, si se sabe manejar. Esta crisis genera puntos de bifurcación donde es posible crecer si se impulsa un cambio disruptivo. En la teoría del caos, se dice “Te vas a la muerte o creces”. En Silicon Valley, a ese punto de bifurcación lo llaman el valle de la muerte. Las crisis son importantes, precisamente, para superar ese valle.

Mencionó antes que las empresas que sobreviven no son las más fuertes, sino las más veloces. ¿Cómo se acelera una orquesta sin que sus músicos pierdan el compás?

En la música, los accelerandos, glissandos y demás elementos suelen estar escritos, así que no es difícil acelerar sin perder el compás. Es el director quien dirigirá a la orquesta por este camio. Probablemente, es mucho más fácil en el ámbito musical que empresarial.

“Nuestra empresa tiene que empezar a buscar elementos disruptivos siempre y por iniciativa propia”.

¿Cuáles son, a su juicio, las habilidades más subestimadas que debe tener hoy un CEO para mantener el ritmo sin convertirse en un tirano de la batuta?

Ese tirano de la batuta nunca debería existir. Hoy, no se puede dar órdenes ni controlar. Tenemos que trabajar con base en la autoorganización y el líder debe ser una persona que junte a la gente y le inspire pasión y ganas de trabajar juntos a fin de generar un eco. El sistema interno y externo cambia por completo, según la fortaleza del líder. Necesitamos un liderazgo holístico e inspirador que indique el camino a recorrer.

En contextos de crisis, muchas empresas recortan su presupuesto en innovación, formación o cultura organizacional. ¿Cuán peligroso es este recorte para el sonido a largo plazo de la orquesta?

Son volantazos muy peligrosos que suelen estar dirigidos por la fuerza bruta. Puede que, en algunos, se eliminen componentes que no se necesitarán en el futuro, pero, en la mayoría de los casos, generan resultados negativos para las empresas.

Vivimos tiempos donde la disrupción es la regla. ¿Cómo se entrena un oído empresarial para distinguir una verdadera señal de cambio de un ruido pasajero?

En primer lugar, más que buscar una señal o ruido, es importante pensar uno mismo en cómo generar la disrupción. En segundo lugar, tenemos que estar atentos para determinar si estamos ante una señal o un ruido. Si se trata de una señal, tenemos que liderar el cambio. En eso consiste la disrupción. Nuestra empresa tiene que empezar a buscar elementos disruptivos siempre y por iniciativa propia. Si se queda estancada y no tiene el coraje de arriesgarse, es muy probable que termine perdiendo.

Ante el riesgo de que la inteligencia artificial nos dé melodías impecables, pero sin alma, ¿cómo evita una empresa convertirse en un reproductor automático, en vez de una orquesta viva?

La empresa tiene que ser manejada por un grupo amplio de personas, no solo desde arriba ni mediante una inteligencia artificial. Debemos recordar siempre que somos nosotros, los trabajadores, quienes le otorgamos vida y, sobre todo, esa pasión que nunca podrá replicar la inteligencia artificial.

Fuente: https://stakeholders.com.pe/noticias-sh/que-lecciones-de-liderazgo-empresarial-podemos-extraer-de-la-direccion-orquestal/